DICEN PUNTO COM
Ha llegado la temporada de bonificaciones bancarias — siete años después de la mayor crisis financiera en varias generaciones — y el tamaño sigue siendo importante. Los banqueros de inversión, y sus críticos fuera del sector, continúan estando obsesionados con la cantidad que se les paga, mientras que mayormente ignoran una pregunta mucho más importante: los bonos en efectivo ¿realmente funcionan?
John Cryan, codirector ejecutivo del Deutsche Bank, parece no estar de acuerdo. Pretendiendo estar sorprendido por la cláusula de bonificación en su contrato, él declaró en una conferencia el año pasado que “no trabajaría más arduamente o menos arduamente durante cualquier año, durante cualquier día porque alguien me va a pagar más o menos”. Era como escuchar un eco del comentario del director saliente de Shell, Jeroen van der Veer, en 2009: “Si me hubieran pagado el 50 por ciento más, yo no habría hecho mi trabajo mejor. Si me hubieran pagado 50 por ciento menos, yo no lo habría hecho peor”.
El impacto de una bonificación en efectivo es a menudo de corta duración. El personal rápidamente comienza a considerarla parte permanente de su remuneración. Al año siguiente naturalmente se alteran cuando su bonificación resulta ser inferior.
Pero la situación es todavía peor que eso. Al mostrarles a los participantes un billete y pedirles que lo describan, se comportan “de manera injusta e incluso hacen trampa” en un “juego de confianza”. David De Cremer de la Judge Business School de Cambridge, quien ayudó a organizar el experimento, declaró que los banqueros de inversión “tienen el peor comportamiento de todos los participantes”. Yo le pregunté cómo habían reaccionado ellos cuando el resultado se les explicó: “Extremadamente a la defensiva”.
La estratagema de los billetes se llama “cebado”. Los banqueros de inversión modernos son el producto de décadas, si no siglos, de cebado: trabajando con dinero y midiendo el éxito en términos de comisiones ganadas, negociaciones logradas y operaciones ejecutadas. El hecho de que los banqueros regresen a sus casas pensando en dinero en efectivo no es más sorprendente que el que los panaderos lleguen espolvoreados con harina. Si duplicas el cebado de la misma gente con la tentación de las bonificaciones, ten la seguridad de que vas a recibir ingratitud, egoísmo y deslealtad.
El cerebro es una compleja herramienta. ‘Golpear’ solamente una parte de él con incentivos financieros contundentes puede ser contraproducente. No me molesta en lo absoluto que se le pague a cualquiera que trabaje arduamente, pero hay formas más sutiles y mejores para conseguir que el personal contribuya más. Hablo como alguien que se sorprendió al darse cuenta de que la mera oferta de una galletica por parte de un superior hubiera compensado el malestar ocasionado por un encuentro negativo. Sin embargo, trabajar por galletas no es una opción en la City de Londres o en Wall Street. Se deben hallar otras alternativas.
Algunos altos funcionarios de Deutsche Bank han, por ejemplo, acordado sacrificar parte de su bonificación para aumentar los pagos de sus colegas de menor jerarquía. Lo que parece altruismo es, en realidad, más como una forma superior de egoísmo. Los administradores harán cualquier cosa para mantener a sus productivos equipos. Pero representa un comienzo.
Deutsche Bank insinuó la semana pasada que comenzaría a poner más énfasis en el salario base para una parte de su personal. Tidjane Thiam, el nuevo director ejecutivo de Credit Suisse, describió la remuneración como un “campo de batalla”. El Sr. Thiam no está en contra de las bonificaciones para sus banqueros de inversión, si el salario sube y baja con el rendimiento, pero él señaló que “es el ‘y baja’ lo que ellos no aceptan”.
Otro director ejecutivo de un banco mundial comentó en privado que quiere explorar otras maneras de motivar al personal basadas en la mejora de su bienestar y su automotivación. JPMorgan presentó la semana pasada “Pencils Down” (dejen los lápices), una iniciativa para animar a los banqueros que no estén trabajando en operaciones ‘en vivo’ a que se relajen durante el fin de semana, recortando el riesgo de agotamiento absoluto.
Un problema es que el efecto de tales políticas es más difícil de evaluar y de investigar que los datos de bonificación publicados. “El día adicional de vacaciones, el regalo de cumpleaños enviado a tu casa: ¿cómo se les cuantifica?”, preguntó Raghavendra Rau, otro académico de la Judge Business School, quien solía trabajar para Barclays Global Investors.
A medida que la ciencia se desarrolla, lo mismo debiera ocurrir con la comprensión de cómo los beneficios no monetarios conducen a las mejoras sostenidas. Pero los bancos podrían ya hacerles más evidentes a sus empleados el impacto positivo que su trabajo ejerce sobre los clientes y la sociedad, una táctica que los estudios demuestran puede inspirar mejores resultados.
Curiosamente, los banqueros obsesionados con la bonificación favorecen este enfoque, aunque es difícil que lo admitan. En una encuesta realizada por el Prof. De Cremer, los ejecutivos estuvieron de acuerdo unánimemente en que los bonos eran vitales para la contratación de banqueros talentosos. Pero cuando se les preguntó si preferirían confiar sus ahorros a un banquero para quien el dinero fuera el motivo principal, o a uno que disfrutara de su trabajo y que estuviera contento de servir a los clientes, todos ellos eligieron el segundo escenario.
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